Уволить? Учить? Усилить контроль?
Что делать, если менеджер не выполняет план продаж?
Ответ не такой простой.

Потому что невыполнение плана — это результат, а не диагноз.
И прежде чем принимать решение по человеку, я бы сначала посмотрела, почему этот результат вообще появился.

Вот подход, который я использую в работе с компаниями.

Почему менеджер не выполняет план продаж?

Начинаем не с самого менеджера.
Начинаем с условий, в которых он работает.

Шаг 1. У сотрудника вообще есть физическая возможность выполнить план?

Я работала с компаниями, в которых физически не хватало сотрудников. Объём заявок был больше, чем количество людей, которые могли эти заявки нормально обрабатывать.
И здесь бесполезно просто говорить: «Давайте продавать больше».

Если на одного человека приходится такой объём работы, который он физически не успевает качественно обработать, проблема уже не только в продажах.

Еще одна реальная ситуация — в компании был очень опытный добросовестный сотрудник. И всех новичков прикрепляли к нему стажироваться.
Формально он оставался продавцом. А по факту стал ещё и наставником. И человек начал разрываться между двумя задачами: выполнять свой план и обучать новичков.

План он выполнял. Но большими усилиями.
Руководство удивлялось: почему такой сильный сотрудник делает едва ли больше, чем начинающие?
А дело было вообще не в его навыках. Ему просто добавили ещё одну работу.

Иногда продавцу мешает сама система

Бывает очень многоступенчатая или сложная система работы.
Менеджер не только обрабатывает входящие заявки или звонит. Он одновременно ведёт клиента, решает вопросы других подразделений, контролирует выполнение заказа и фактически становится аккаунт-менеджером.
Продавец может быть прекрасным продавцом.
Но физически не иметь возможности качественно работать и увеличивать продажи.

А иногда происходит ещё интереснее!
Сотрудник видит возможность продать, но не делает этого, потому что сумма сделки не настолько большая, как тот геморрой, который он получит, организуя работу других подразделений, чтобы клиент в итоге получил услугу, которую менеджер ему продал.

Поэтому первый шаг очень простой: посмотрите на процесс глазами сотрудника.

Можно прямо спросить:
— Что вам мешает выполнять план?

Сотрудники с радостью рассказывают. А дальше уже задача руководителя — критически отнестись к этой информации и отделить реальные факты от отговорок и оправданий.

Хорошо. А если все работают в одинаковых условиях?

Вот здесь уже можно смотреть на самого человека.
Допустим, у вас 3 сотрудников. Все работают в одинаковых условиях.
Один стабильно выполняет план.
Второй — перевыполняет.
Третий стабильно недовыполняет.

Здесь уже стоит разбираться, как именно они работают.

Но опять же — вопрос далеко не всегда только в навыках.

У меня была ситуация в практике.
В одном магазине два продавца работали по сменам.

Один стабильно выполнял план примерно в два раза больше второго.
Первый говорил: «У нас такие хорошие покупатели. Я им предлагаю — они берут. Покупатели хорошие, при деньгах». Он действительно много продавал из премиального сегмента.

А второй про тот же магазин говорил: «Ой, у нас тут одни нищеброды. Никому ничего не надо. Денег ни у кого нет».

Один магазин. Одинаковые покупатели. А результаты совершенно разные.
Конечно, у первого навыков было больше. Но дело было ещё кое в чём.

У него была другая мотивация и другая установка.

И вот здесь появляется вопрос, который собственники часто пропускают.

Шаг 2. А сотрудник вообще хочет зарабатывать?

Прежде чем отправлять человека на обучение, я бы выяснила:

Он хочет работать? Хочет зарабатывать больше? Готов что-то менять в себе? Готов учиться? Готов получать обратную связь и менять свои действия?

Если да — такому сотруднику действительно имеет смысл помочь.
Возможно, ему не хватает навыков. Или инструментов. Или контроля. Или обратной связи от руководителя.

Такого человека часто гораздо выгоднее развивать, чем брать нового с улицы.
Он уже знает ваш продукт. Знает компанию. Знает процессы. Лоялен. И главное — хочет работать.

Когда обучение менеджера действительно имеет смысл?

Когда у человека есть мотивация, но не хватает инструментов.

Вот здесь я за обучение. Но не за обучение ради обучения.
Потому что можно отправить сотрудника на тренинг, выдать ему красивую папку и через две недели обнаружить, что он снова работает как раньше.

Нужно, чтобы новые действия внедрялись в работу. Чтобы сотрудник понимал, что именно он теперь должен делать по-другому. И чтобы руководитель контролировал этот процесс.

Обучение без внедрения — просто трата бюджета.

А когда менеджера лучше увольнять?

Если человек не хочет работать. Не хочет зарабатывать. Не хочет учиться. Не хочет менять свои действия. Не хочет брать ответственность за результат.

Тогда научить его против его воли невозможно.

Можно поднять зарплату. Можно усилить контроль. Можно купить ещё одно обучение.
Но если человек просто приходит на работу отсидеть время и получить свою небольшую зарплату — проблема не в недостатке знаний.

Это уже вопрос соответствия человека вашей компании.И в таком случае это кандидат на увольнение.

А если весь отдел продаж не выполняет план?

Вот здесь особенно важно не искать одного виноватого.
Если план не выполняет один сотрудник — возможно, проблема в нём.
Если план не выполняет половина отдела — уже стоит смотреть на систему.
Если не выполняет практически весь отдел — я бы вообще не начинала с обучения продавцов.

Нужно проверить:
— как поставлен план;
— хватает ли людей;
— как распределена нагрузка;
— какие функции выполняют менеджеры кроме продаж;
— есть ли у них необходимые инструменты;
— как руководитель контролирует работу;
— есть ли обратная связь;
— как устроена мотивация;
— хотят ли сами сотрудники зарабатывать больше.

И только потом принимать решение.

Так всё-таки: учить или увольнять?

Вот мой алгоритм.

Сначала — система.
Убедитесь может ли сотрудник физически выполнить план? Ничего ли не мешает ему продавать? Не перегружен ли он дополнительными функциями? Все ли в порядке у вас с процессами внутри компании?

Потом — мотивация.
Хочет ли он работать? Хочет ли зарабатывать? Готов ли меняться?

Потом — навыки.
Если мотивация есть, но не хватает инструментов и навыков — обучаем.

Потом — управление.
Если человеку не хватает контроля и обратной связи — даем ему это.

И только после этого принимаем решение по сотруднику.

Иногда собственник тратит деньги на обучение человека, которого нужно было увольнять.
А иногда увольняет хорошего сотрудника, которому просто не дали нормально работать.

И оба решения стоят бизнесу дорого.

Проверьте это у себя

Возьмите сотрудника, который последний месяц не выполняет план, и задайте ему три вопроса:

1. Что конкретно мешает тебе выполнить план?
2. Что из этого зависит от тебя, а что — от компании?
3. Что ты готов изменить в своей работе уже в этом месяце?

А дальше смотрите на факты.
Ваша задача — найти причину, которая стоит вам денег, и убрать её.